Los directivos suelen desarrollar los cuadros de su personal cuando ven la necesidad de trabajar objetivos de
más largo alcance. Según Judith Bravo, consultora en gestión de talentos, fomentar la línea de carrera entre los
trabajadores permite tener un equipo preparado para ejecutar los planes y conseguir las metas propuestas.
1 PLAN ESTRATÉGICO DE TRES AÑOS
Para establecer la línea de carrera en una organización, primero es necesario que la alta dirección desarrolle el plan estratégico de la empresa para los siguientes tres años. En épocas de crisis, algunas empresas se resisten a elaborar dicho plan y lo reemplazan por planes operativos anuales, que son importantes, pero que no arrojan mayor visión sobre el futuro. Sin embargo, como dice José María Sainz, especialista español, “en tiempos de incertidumbre la elaboración y puesta en marcha del plan estratégico hecho con rapidez y acierto constituye uno de los principales factores de éxito, […] la labor de ejecutarlo es de las personas que lo componen”. Para desarrollar el cuadro de “talentos”, o “las líneas de segundos y terceros”, los gerentes
o jefes de primer nivel deben estar alineados de acuerdo con la visión de la gerencia general, de los dueños o del directorio.
2 PLAN DE DESARROLLO EJECUTIVO
En algunas organizaciones transnacionales, el Plan de Desarrollo Ejecutivo es conocido como Organizational Management Development Review (OMDR). Se puede utilizar el modelo de Kepner–Tregoe, en el que se miden las competencias dirigidas a la toma de decisiones. Es decir, se evalúa qué tan asertivas han sido las decisiones de los empleados en determinado momento. Un método más utilizado es el Managerial Grid Model de Robert R. Blake y Jane Mouton. En este caso se deberá desarrollar un cuadro en el que aparece
el vector A (orientación a la tarea) y vector B (orientación a las personas). De esta manera se caracterizan cinco estilos de ejecutivos: desde el que tiene poca preocupación por hacer la tarea y no le preocupa la gente, hasta el que tiene alta preocupación por cumplir la tarea y le importa cómo esto repercute en las personas. Sobre la base de este análisis se ubica a los trabajadores de una organización
3 IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES
De acuerdo con el método elegido, deberá identificar las fortalezas y debilidades individuales de cada uno de sus colaboradores. Puede utilizarse una evaluación de 360º (considera las opiniones de los jefes, pares y subalternos). Pero no todos participan. El postulante deberá reunir condiciones indispensables. Participarán en el proceso, ejecutivos que han destacado por sus iniciativas, por propuestas creativas, alternativas que mejoraron la calidad o costos, etc.
4 FORMAR COMITÉ CALIFICADOR
Se nomina un comité calificador y es muy prestigioso pertenecer a este comité. Por lo general lo integra la alta dirección y ejecutivos de reciente ascenso o promoción. En algunas organizaciones lo llaman ‘Round Table’, Comité OMDR o Comité de Talento Humano y la votación debe ser unánime (este estilo es más riguroso,
pero puede tomar más tiempo). El comité revisa los archivos (‘files’) de los ejecutivos aspirantes, presenta su caso, su historia laboral, sus logros, aciertos y desempeño alcanzado, capacitaciones, entrenamientos e indicadores de gestión que son importantes para la empresa. A todo se le asigna un puntaje y se ubica el estilo del ejecutivo según el ‘grid’ gerencial (método mencionado en el paso 2). Finalmente, la parte laboral
no lo es todo. Evaluar el potencial de aprendizaje, la identificación con la empresa, el nivel de compromiso, la ética y los valores serán parte indispensable para producir el ascenso del trabajador o su inclusión como
línea de segundos (‘second in command’) en una organización. En algunas empresas se llega a graficar hasta un cuarto nivel de reemplazos. Este comité debe reunirse por lo menos una vez al año.
